Interview Phillipe Baschoux
Organiser et manager les changements pour mieux les intégrer, avec moins de souffrance au sein de l’entreprise…
Interview de Philippe Baschoux, formateur, coach, consultant en organisation du changement au sein du cabinet Mémentor Action qu’il dirige.
Mettre en place un véritable « Change management »
Question : Qu’est ce qui rend les changements si difficiles à réaliser ?
Philippe Baschoux : « Changer c’est sortir de sa zone de confiance, se confronter à l’inconnu, perdre ses repères, c’est donc difficile. Le véritable enjeu est de mettre en place une démarche méthodologique facilitant l’adhésion au changement et son intégration au sein de l’entreprise.Le changement provoque inévitablement l’émergence de résistances et accroît bien souvent la souffrance au travail, d’autant qu’il ne revêt pas un sens « audible » pour l’ensemble des collaborateurs concernés.Pourtant avec une organisation plus rigoureuse, une meilleure anticipation des effets induits tant au niveau individuel que collectif, une communication adaptée qui fasse sens, des points de repères évitant « l’effet tunnel » beaucoup de difficultés seraient aplanies.C’est le rôle et la mission du « Change Manager»
Q : Quel est le rôle du « Change Manager » ?
PB :« C’est un véritable chef d’orchestre. Il organise le changement en mettant en place les processus qui permettront aux collaborateurs de mieux le vivre. En particulier, il va s’astreindre à déterminer le « temps humain » du changement, versus le « temps technique » et proposer des solutions pour gérer la différence considérable qu’il peut y avoir entre ces deux repères temporels. Mais son rôle ne s’arrête pas là, il va piloter le processus de changement, donnant le bon tempo en s’appuyant sur une méthodologie spécifique. Bien entendu plus il intervient en amont de l’annonce officielle du changement plus son action est efficace. »
Q : N’ y a-t-il pas confusion des rôles avec l’équipe fonctionnelle chargée de la mise en œuvre du changement ?
PB : « Si l’on confie le Change Management à l’équipe chargée de conduire techniquement ou fonctionnellement le changement bien entendu il y a un grand risque de confusion des rôles. Le Change Manager établie la méthodologie qui conduit du point actuel vers le point futur (après le changement donc). Il doit faire respecter, pour que le changement se déroule au mieux, une certaine démarche qui a été établie dès le départ. Il faut donc éviter qu’il soit à la fois « juge et partie ». C’est malheureusement souvent le cas lorsque cette mission est confiée par exemple aux chefs de projet informatiques.
Q : Mais comment peut il intervenir sur des sujets très différents, touchant à divers domaines d’activité ?
PB : « Justement, il n’est pas un spécialiste de tel ou tel domaine. Certes il dispose de vastes connaissances, il connaît bien son entreprise et il est avant tout un spécialiste de la méthodologie du changement, donc il s’entoure si besoin d’experts pour l’éclairer. Cependant, ne perdons pas de vue que ce qui est le plus difficile à gérer dans le changement c’est l’aspect humain et c’est bien là sa spécialité. Son expérience et sa formation lui permettent d’orchestrer le changement en évitant les erreurs qui conduisent à des rejets ou bien à des impasses.»
Q : Quel est son rattachement ? :
PB: « En général il bénéficie d’un rattachement à un haut niveau dans l’entreprise pour faciliter ses interventions. Ce qui va compter avant tout sera sa légitimité à occuper cette fonction. En France une étude de l’Essec montre que 65% des Changes Managers sont rattachés à la Direction des Ressources Humaines du Groupe ( c’est donc une orientation Qualité de Vie au Travail qui est ainsi donnée à sa mission), 15% à la Direction Générale et enfin 20% à la Direction informatique et ce dernier chiffre pose question. En effet, aujourd’hui l’informatique est impliquée dans tous les changements de l’entreprise, pour autant a-t-elle vocation à assurer le Change Management ? Rien ne s’y oppose à condition de ne pas être « juge et partie », ce qui n’est pas fréquent et surtout de disposer de spécialistes dûment formés et expérimentés à l’organisation du changement, à la psychologie et à la communication. »
Q : une dernière question : la fonction de Change Manager peut-elle être externalisée ?
Il est vrai que dans le passé la tendance a plutôt été celle-ci car la fonction était peu connue (hormis aux USA) et il n’y avait pas de formation sur le marché, et puis elle s’est inversée. Aujourd’hui nous formons de nombreux (et de nombreuses) Change Manager que nous accompagnons et conseillons dans leurs premières missions.
Pour bien organiser le changement il est nécessaire de bien connaître l’entreprise. Donc un intervenant extérieur peut être sollicité mais il devra s’entourer de nombreux acteurs internes à l’entreprise.
Dans la phase de diagnostic par exemple (qui n’est qu’une des étapes), il faut tenir compte du contexte social, savoir « segmenter » les groupes d’acteurs pour prévoir des actions spécifiques, pouvoir donner un sens à ce changement pour tous les acteurs, et pas seulement pour ceux qui initient le changement. Enfin l’on attend du Change Manager qu’il « dimensionne » le projet de pilotage du changement, le dimensionnement du changement lui-même (au niveau fonctionnel et technique) étant du ressort de l’équipe chargée de porter ce changement. Un exemple pour être concret. La mise en place d’un ERP a un coût (charge, délais, prix) que sait calibrer l’équipe qui le met en place. Cependant, le pilotage de ce changement a lui aussi un coût, qu’il faut savoir identifier à partir d’éléments de mesure et d’abaques qui sont communs à tous les types de projets et propre à l’entreprise, son organisation, son implantation, son histoire… Parfois le plus important des deux coûts n’est pas celui que l’on croit…
Spécialiste de l’accompagnement au changement, il a formé de nombreux Change Manager et les a accompagnés dans leurs missions.
Ancien Officier Marinier Supérieur, il a exercé des fonctions de management informatique au sein de l’Aéronautique Navale jusqu’en 1990. Il rejoint alors le groupe Banque Populaire, et participe à la fusion de plusieurs centres informatiques régionaux. En 1994, il entame une carrière commerciale chez un éditeur de logiciels (Compuware) où il exercera en tant que Responsable commercial Grands comptes avant de créer en 2006 la société Mémentor Action.
Il est titulaire d’une Diplôme d’Etudes Supérieures en Coaching (Paris 8), d’un Diplôme d’Etudes Supérieures en Economie (Cnam), du Brevet supérieur d’informaticien (Marine Nationale). Il est consultant agréé en bilans Interqualia® (bilans de la santé émotionnelle au travail) et coach agréé en inventaires de personnalité Process Communication Management®. Il est formé à l’approche systémique de résolution de problèmes en entreprise (Ecole du Paradoxe)
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