Interview Phillipe Baschoux

Interview Phillipe Baschoux

Manager les changements pour les intégrer mieux, plus vite, avec moins de souffrance au sein de l’entreprise…

Interview de Philippe Baschoux, formateur, coach, consultant en organisation du changement chez Mementor Action.

Mettre en place un véritable « Change management »

Q : Qu’est ce qui rend les changements si difficiles à réaliser ?

PB : « Changer c’est sortir de sa zone de confiance, se confronter à l’inconnu, perdre ses repères. Les changements sont donc difficilement acceptés surtout lorsqu’ ils ne font pas sens pour les collaborateurs qui vont devoir les vivre. Ils provoquent inévitablement l’émergence de résistances au changement et parfois de véritables souffrances au travail. Pourtant avec une organisation plus rigoureuse, une meilleure anticipation des effets induits tant au niveau individuel que collectif, une communication adaptée qui fasse sens, beaucoup de difficultés seraient aplanies. C’est le rôle d’un nouveau métier qui émerge, celui de « Change Manager »

Q : Quel est le rôle du « Change Manager » ?

PB : « Il organise le changement en mettant en place les processus qui garantiront que celui-ci sera mieux vécu par les collaborateurs. En particulier, il va s’astreindre à déterminer le « temps humain » du changement, versus le « temps technique » de celui-ci. Il va piloter le processus de changement en donnant le bon tempo. Pour ce faire il va utiliser une méthodologie spécifique, et va travailler très en amont, bien avant l’annonce officielle du changement. »

Q : N’y a-t-il pas confusion des rôles avec l’équipe fonctionnelle chargée de la mise en œuvre du changement  ?

PB : « Si l’on confie le Change Management à l’équipe chargée de conduire techniquement ou fonctionnellement le changement bien entendu il y a un grand risque de confusion des rôles. Le Change Manager établie la méthodologie qui conduit du point actuel vers le point futur (après le changement donc). Il doit faire respecter, pour que le changement se déroule au mieux, une certaine démarche qui a été établie dès le départ. Il faut donc éviter qu’il soit à la fois « juge et partie ».

Q : Mais comment peut il intervenir sur des sujets très différents, touchant à divers domaines d’activité ?

PB : « Justement, il n’est pas un spécialiste de tel ou tel domaine. Il dispose de vastes connaissances, il connaît bien son entreprise et il est avant tout un spécialiste de la méthodologie du changement. N’oublions pas que ce qui est le plus difficile à gérer dans le changement c’est l’aspect humain et c’est bien là sa spécialité. Il laisse la partie technique et fonctionnelle à l’équipe chargée de mettre en œuvre le changement. Il sait comment faciliter l’adhésion au changement et surtout il met en garde contre les erreurs à éviter.»

Q : Quel est son rattachement ? :

PB: « En général il bénéficie d’un rattachement à un haut niveau dans l’entreprise. En France l’on observe  (étude de l’Essec) que 65% des Changes Managers sont rattachés à la Direction des Ressources Humaines du Groupe (orientation Qualité de Vie au Travail), 15% à la Direction Générale et enfin 20% à la Direction informatique ce qui pose question. En effet, aujourd’hui l’informatique est impliquée dans tous les changements de l’entreprise, pour autant est elle légitime à assurer le Change Management ? Oui à condition de ne pas être « juge et partie » et surtout de disposer de spécialistes dûment formés et expérimentés. »Q : une dernière question : la fonction de Change Manager peut-elle être externalisée ?

Q : une dernière question : la fonction de Change Manager peut-elle être externalisée ?

PB : « Il est vrai que dans le passé la tendance a plutôt été celle-ci car la fonction était peu connue (hormis aux USA et il n’y avait pas de formation sur le marché, et puis elle s’est inversée. Aujourd’hui nous formons de nombreux (et de nombreuses) Change Manager que nous accompagnons et conseillons dans leurs premières missions.

Pour bien organiser le changement il est nécessaire de bien connaître l’entreprise. Donc un intervenant extérieur peut être sollicité mais il devra s’entourer de nombreux acteurs internes à l’entreprise.

Dans la phase de diagnostic par exemple (qui n’est qu’une des étapes), il faut tenir compte du contexte social, savoir « segmenter » les groupes d’acteurs pour prévoir des actions spécifiques, pouvoir donner un sens à ce changement pour tous les acteurs, et pas seulement pour ceux qui initient le changement. Enfin l’on attend du Change Manager qu’il « dimensionne » le projet de pilotage du changement, le dimensionnement du changement lui-même (au niveau fonctionnel et technique) étant du ressort de l’équipe chargée de porter ce changement. Un exemple pour être concret. La mise en place d’un ERP a un coût (charge, délais, prix) que sait calibrer l’équipe qui le met en place. Cependant, le pilotage de ce changement a lui aussi un coût, qu’il vaut savoir identifier à partir d’éléments de mesure qui sont communs à tous les types de projets… Parfois le plus important des deux n’est pas celui que l’on croit…

Spécialiste de l’accompagnement au changement, il a formé de nombreux Change Manager et les a accompagnés dans leurs missions.

Ancien Officier Marinier Supérieur, il a exercé des fonctions de management informatique au sein de l’Aéronautique Navale jusqu’en 1990. Il rejoint alors la Banque Populaire, et participe à la fusion de plusieurs centres informatiques régionaux. En 1994, il entame une carrière commerciale chez un éditeur de logiciels (Compuware) où il exercera en tant que Responsable commercial Grands comptes avant de créer en 2006 la société Mémentor Action.

Il est titulaire d’une Diplôme d’Etudes Supérieures en Coaching (Paris 8), d’un Diplôme d’Etudes Supérieures en Economie (Cnam), du Brevet supérieur d’informaticien (Marine Nationale). Il est consultant agréé en bilans Interqualia® (bilans de la santé émotionnelle au travail) et coach agréé en inventaires de personnalité Process Communication Management®. Il est formé à l’approche systémique de résolution de problèmes en entreprise (Ecole du Paradoxe)

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